Esulando per una volta dal nostro classico pushing worldwide di contenuti innovativi in fatto di employer branding, a sto giro a stimolarmi verso lo produzione di un nuovo post è stata una interessante discussione sul binomio Talenti ed Aziende nata durante un altrettanto interessante workshop sull’HR 2.0 in occasione dell’International Forum on Enterprise 2.0, tenutosi il 10 di giugno a Milano presso l’Hotel Marriott. Evento europeo leader sui temi dell’Innovazione Aziendale, a cui ho avuto il piacere di partecipare.

Oggetto dello speech: il futuro della direzione del personale nei nuovi scenari di business dove sempre più la tecnologia e le relative logiche 2.0 incidono su tempi e modi di lavorare, comunicare e interagire. Diversi i direttori del personale di grandi aziende Italiane chiamati a raccontare il punto di vista della propria realtà. Ed una sala colma di addetti ai lavori, intenti a prendere appunti per il proprio mestiere quotidiano.

Terminati i rispetti interventi, come sempre accade,poi, nei migliori workshop, si và di botta e risposta fra astanti e speaker di turno. Prende vita, in altre termini, lo scambio di opinioni. E a chiedere la parola, è un professional ,che dopo aver parlato della propria esperienza di lavoro vissuta ed evidenziato alcune criticità riscontrate nella propria realtà, pone un interrogativo:

Ma voi HR avete mai pensato a o avete realizzato strategie per la gestione dei Talenti?

La risposta non tarda ad arrivare e suona un po’ così: mmm sì, ce ne occupiamo ma non è il nostro focus principale. In generale, I talenti se ci sono son pochi in azienda. C’è invece tutto un mondo di persone che non sono Talenti ed è più che altro su di loro che si presta maggiore attenzione.

Una risposta sincera, diretta, senza mezzi termini che non si può non condividere. Messaggio anche chiaro che esalta il principio di uguaglianza: Talenti o non Talenti, tutte le persone sono coinvolte nel processo di creazione del valore. Ma che se la si guarda, poi, dal lato, quello squisitamente culturale manageriale, può risultare non così positiva, mi verrebbe da dire, soprattutto poi qualora mancassero sistemi di equità interna volti ad evidenziare il contributo individuale e in modo particolare chi ha meritato di più, i cosiddetti key player. Al punto da sembrare poco incoraggiante perché darebbe ad intendere che tutti quei modelli che dovrebbero servire per attrarre, sviluppare, premiare e trattenere quelle persone portatrici sane di performance sopra la media non siano poi così tanto adottati né tanto meno si pensa possano esserlo in futuro.

In effetti, poche sono le realtà aziendali impegnate efficacemente nel porre in essere processi di Talent Management. Vuoi perché ancora oggi in molti casi le risorse umane vengono gestite quasi esclusivamente dal punto di vista amministrativo. Vuoi perché significherebbe dotarsi di ulteriori professionalità specializzate e strumenti ad hoc per le attività che ne conseguono. Quindi, a farla breve, costi.

Certo è che, però, di Talenti, nolenti o volenti, se ne fa costantemente un gran parlare, dentro e fuori l’ ambito aziendale. Tant’è che, è sotto gli occhi di tutti che quella dei Talenti è una tra le “parabole” che più si racconta e si consuma in giro da un paio di anni a questa parte in fatto di risorse umane. Un uso indiscriminato e retorico su cui non poche volte mi sono trovato ad interrogarmi.

Se vogliamo il tutto anche un pò figlio delle strumentalizzazioni delle grandi ricerche in materia di McKinsey fatte da simil consulenti al fine scontato di inseguire i soliti guadagni facili. Ma anche del tam tam dei Media, e di Influenzer le cui elucubrazioni hanno ad oggetto il tema del lavoro e dei suoi derivati quali appunto precariato, raccomandazioni e fuga dei cervelli. 

Un uso continuo, ma fuori di luogo, che stona e che stride soprattutto se lo si rapporta al contesto Italiano e a tutta la serie di fattori che lo contraddistinguono:

un tessuto connettivo imprenditoriale, per lo più, fatto di aziende di piccole e medie dimensioni, che, per logica conseguenza, lascia poco spazio alla applicazione di modelli di stampo anglosassone come, ad esempio, quelli della succitata società di consulenza strategica. Anche perché trattasi di sistemi manageriali destinati ad imprese di grandi dimensioni, non in linea quindi con il caso di realtà decisamente più piccole come quelle nostre.

Lo scoglio del cosiddetto Family Business. Che in altro non si traduce che nella tanto annosa questione della proprietà e del controllo in mano alle famiglie fondatrici. Croce e delizia del nostro sistema paese. Una barriera che per sua natura rende impossibile lo sviluppo, la valorizzazione e l’affermarsi di talenti personali e la crescita professionale, visti i doverosi passaggi generazionali che ne sono conseguenza.

Se a questo, rimanendo più in superficie, poi, vi aggiungiamo l’aggravante di un sistema aziendale generale simpaticamente gerontocratico e un contesto culturale impostato sullo sforzarsi nella ricerca di posizioni che garantiscono una rendita ( vedi anche cultura del posto fisso)  da difendere a tutti i costi - come? soffocando chi viene dopo di noi - bè allora le cose se si vuole parlare veramente di talenti si complicano ancora di più.

Non ultimo, l’abuso da parte di molte società di determinati modelli contrattuali che esaltano il precariato – in alcuni casi anche al di là della condizioni previste dalla legge -  unito all’utilizzo strategico del turnover al fine di raggiungere economie di scopo sfruttando forze fresche nel breve ed incoscienti delle loro grandi capacità svendute a basso costo. Sapete com’è, si rischierebbe di sviluppare troppo le competenze e le professionalità. Crescerebbe l’importanza delle persone al punto da diventarne dipendenti. Una minaccia.

Insomma: a ben vedere, sembra che il Talento un po’ spaventi anche. Un po’ perché l’ambizione, le capacità superiori e l’entusiasmo,spesse volte scambiate per egoismo e arrivismo, potrebbero voler dire modificare regole, procedure e operazioni già belle che consolidate. Quindi cambiamento. Un po’ perché si potrebbero scompaginare gerarchie ben radicate. E di conseguenza il riproporsi del già citato rischio di dover perdere o vedere ridimensionato il tanto rincorso per una vita Status Quo. E un po’ perché una vera valorizzazione costituirebbe un investimento i cui ritorni non possono essere ottenuti nel breve.

A maggior ragione se si tratta di giovani, il cui concetto è però molto personalizzato qui in Italia: non è raro sentir raccontare, infatti, in giro come fiore all’occhiello del bel paese le seguenti espressioni : un talentuoso giovane manager di 45 anni o un giovane ricercatore di talento di 50. Nuovi ossimori.

Tutto ciò porta ad alimentare convinzioni per le quali per poter fare qualcosa occorre chiedere aiuti, raccomandazioni e che questa sia l’unica strada da percorrere, e che se si vuole ottenere qualcosa bisogna pazientare. Anni. Una ventina, se ci va bene. Diversamente da quanto accade negli altri paesi, quelli sviluppati.

Se quindi il Talent Management è concepito per individuare i Talenti, svilupparli, valorizzarli e portarli nel giro di pochi anni nelle posizioni più alte dell’organizzazione attraverso sistemi di review e valutazione della performance, attività di coaching e piani di carriera, bè risulta palese che dopo quanto esplicitato quassù, non vi sia alcuna utilità ad applicarlo al caso delle nostre imprese Italiane. Ed illogico quindi parlarne dai vari punti di vista manageriali e non. Non sono pochi i Master e i corsi universitari che parlano di strumenti per la gestione del talento. A che pro quindi se non si applicano?

Và da sé che alcune aziende coraggiose poi ci sono. Pronte a puntare su qualcuno, magari formandolo o sottraendolo agli altri. Con il rischio che però questo una volta allenato e coltivato, nel primo caso, gli venga sottratto da un concorrente. Perdendo l’investimento. O che, qualora strappato agli avversari, per svariati motivi (ricerca dell’omologazione con l’organizzazione, mancata integrazione,..) dopo un paio di mesi egli non sia più in grado di esprimere il suo vero valore non producendo lo stesso output prodotto altrove.

In ogni caso,sembra essere opzione solo per le imprese di grandi dimensioni. Dai 500 dipendenti in su. E multinazionali, per giunta.

Di conseguenza vi chiedo: in azienda, nella vostra organizzazione, piccola, media o grande che sia, avete mai applicato o applicate tutto’ora pratiche per la gestione, lo sviluppo e la valorizzazione dei talenti? Come è andata o come và?

Post Scriptum: a mio avviso in Italia il significato che si tende a dare al Talento, dai vari punti di vista della mia esperienza, rifugge da quello vero e proprio. Molto luogo comunista. Non inteso in maniera laterale, trasversale e larga e per posizioni manageriali importanti come succede in altri paesi. Ma sovente con riferimento all’introduzione di neo laureati ad alto potenziale. Output naturale di una mancanza di esperienza e cultura manageriale e di business in materia. Ma senza andare troppo lontano di razionalità.

However, siccome di dubbi si vive, ho scelto qualche tempo fà di confrontarmi su questo chiedendo quindi un parere su questa storia dei talenti a 1000 persone. 1000 amici. I mille amici del mio Twitter. Tipi che non le mandano a dire. Gente che dice le cose come stanno. Troverete tutto nel prossimo post :) .